Т-Бизнес (Т-Банк): 40 продуктовых команд, одна общая стратегия
Направление B2B Т-Банка. Роль — амбассадор стратегического управления и OKR.
Ситуация
Направление B2B в Т-Банке объединяло десятки продуктовых команд — каждая сильная сама по себе, каждая со своей метрикой успеха. Проблема была не в том, что команды работали плохо: они работали хорошо, но каждая на себя. Сильные продуктовые команды максимизировали успех своих продуктов, а не результат направления в целом — цели ТОПов формулировались наверху, но не доходили до исполнения на уровне конкретных команд.
Что было сделано
В роли амбассадора стратегического управления и OKR сформировал стратегию B2B-направления и перевёл её в измеримые цели для каждой продуктовой команды. Дальше — регулярный цикл: постановка целей на период, синхронизация между командами, чтобы приоритеты не противоречили друг другу, и системный разбор исполнения, а не разовая презентация стратегии.
Пример двух шагов стратегического цикла
- Сотрудники понимают важность конкретных фокусов компании и уделяют им больше внимания
- Сотрудники лучше понимают, как именно они влияют на цели бизнеса, что повышает их мотивацию
- Сотрудники понимают, что изменения неизбежны и им придётся начинать работать по-новому
- Обратная связь по результатам, план действий на следующий квартал
- Промежуточные выводы по работе мотивации
Результат
40 продуктовых команд синхронизированы с общими целями направления, 2 000 сотрудников вовлечены в регулярный разбор стратегии.